【開源節流】--> "開源" & "節流"

管理大師湯姆‧畢德士（Tom Peters）、大前研一和IBM前任董事長兼執行長路‧葛斯納（Louis Gerstner）這三個人有什麼關係？如果你聽過「六度分隔理論」（Six Degrees of Separation），你或許會說，任何人要與世界上任何一個人產生連結，最多只要透過6個人。

不過，要解釋這三人的關係，其實根本用不著什麼人際網絡理論，只要你能掌握到「那家公司」（The Firm；其員工對公司的慣稱）。而一旦你翻開了那家公司的「校友名冊」，你將可以勾勒出一幅以那家公司為軸心，向全球政商界發散出去的菁英地圖。那家公司，就是「麥肯錫」（McKinsey & Company）。

全球產官學名人的「母校」

1982年，任職於麥肯錫的畢德士與羅伯特‧華特曼（Robert H. Waterman Jr.）出版《追求卓越》一書，兩人對於美國成功企業特質的探索，使得該書成為暢銷且經典的商業著作。當時身為麥肯錫東京分公司負責人的華特曼，與大前研一為同事。1983年，當時已出版《企業參謀》與兩本《麥肯錫策略書系》的大前研一，將《追求卓越》翻譯為日文；在此同時，西方企業正飽受「日本第一」的威脅，而大前研一及其相關著作，則成為西方企業理解日本的重要管道。

1993年，葛斯納出任IBM執行長之際，大前研一正好擔任麥肯錫的IBM專案全球管理顧問總監，並前往紐約，向葛斯納說明IBM的現況與突圍之道。

畢德士、華特曼、大前研一與葛斯納的淵源與往後各自的發展，某種程度上也可以說明「麥肯錫人」（McKinsey-ite）在公司「升遷或走人」（up or out）的政策下，在商業世界「開枝散葉」的景象。畢德士與大前研一日後均成為「將管理大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師，迥異於低調的學者型管理大師，他們不但自己開設公司，相關著作更是擲地有聲且銷量驚人；葛斯納則是走了麥肯錫人「out」之後的標準路徑之一：進入企業擔任高階主管。

至於其他的麥肯錫校友呢？只能用「族繁不及備載」來形容，在此僅列舉其中較為台灣讀者所熟知的人士：

日本從2007年以來，出現一位橫掃書市的商管暢銷書作家勝間和代，她是3個女兒的單親媽媽，書籍暢銷總量已突破200萬冊；美國白宮閣員名單中，被美國總統歐巴馬（Barack Obama）延攬為經濟顧問、現任麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）院長兼董事的黛安娜‧法雷爾（Diana Farrell）；波音董事長兼CEO詹姆士‧麥諾尼（James McNerney）；《基業長青》及《A到A+》作者、知名管理大師吉姆‧柯林斯（Jim Collins）；乃至於新世代管理大師、現任倫敦商學院教授唐納‧薩爾（Donald N. Sull）。

5年16.7%的存活競爭

如果說，分散在世界各個角落的產官學界菁英，有相當比例均出身自麥肯錫；或者說，自麥肯錫畢業的校友，多半位居要津或成就過人，那就令人不禁想要探究：究竟「待過麥肯錫」的這個經歷，對他們產生了什麼樣的影響；而麥肯錫又是提供了什麼樣的訓練與環境，與他們往後的發展產生了正面的因果關係？

然而，由於麥肯錫向來只招募菁英中的菁英——徵人啟事上標明的條件為「學習成績優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟，思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」，因此很有可能的情況是：這些人原本前途大好的機率就高過一般人，未必與麥肯錫有關。不過，我們更想探究的其實是，麥肯錫究竟是什麼樣的一個工作環境，何以根據統計，在6名同期進入麥肯錫的管理顧問新鮮人當中，5年後通常只有1人能夠「存活」。

當然，「out」未必是淘汰，很多時候是另有職涯規畫，然而在這個「5年存活率」僅16.7%的高競爭職場中，顯然是透過「高壓」，將頂尖MBA培養成大內「高手」。

畢德士在《解放型管理》一書中提及：麥肯錫是一個「自豪到令人驚訝」的組織，每個人雖然都像是「企業界的電影明星」，不過由於身為承襲優良傳統（為企業解決問題）的接班人，想覓得一席之地，就必須善加經營人際關係。建立人際關係的方法，在於「找尋新主管」，至少要在6名資深合夥人手下工作，並獲得他們認同，再透過全球「神祕情報網」的回饋和口耳相傳，才能有升遷機會。如果只懂得埋頭苦幹，或認為憑藉著自身努力就能成功的人，或是平白將機會拱手讓出的人，或是認為組織自然會照顧他們的人，就會遭到淘汰。

「管理顧問」專業的界定者

根據《富比士》（Forbes）雜誌2008年的報導，麥肯錫在全球51國共設有90家分公司，2007年預估營收約為53億3000萬美元，旗下員工約1萬6000人。

然而，早在1926年，芝加哥大學會計系教授詹姆斯‧麥肯錫（James O. McKinsey）成立「麥肯錫會計與管理工程事務所」，嘗試以事實分析的方法，提供CEO在管理與策略方面的客觀建議，協助全美企業提高水準之際，所謂的「管理顧問」（management consulting）根本還不存在，當時只是含糊地稱做「管理工程」（management engineering）。

1933年，馬文‧鮑爾（Marvin Bower）離開眾達（Jones Day）律師事務所，加入麥肯錫公司。鮑爾的法律背景，使得他亟欲將麥肯錫打造成一家有如會計或律師事務所般的專業機構，因而將麥肯錫定義為提供「管理顧問」（management consulting）服務的公司（雖然他後來表示，其實應該叫做「就管理議題提供諮詢建議」（consulting on management）可能會更貼切），自此「管理顧問」一詞宣告誕生，而鮑爾也因此得到「現代管理顧問之父」的稱號。

如今外界對於麥肯錫工作者的「刻板印象」（絕頂聰明、名校出身等等），便完全是拜鮑爾之賜。二次世界大戰期間，由於許多年輕人都上戰場去了，鮑爾發現公司內有許多「能力平平、文憑不硬」的員工，於是在1953年大舉招募剛從商學院畢業的優秀學生，並設下嚴格的標準：必須以傑出的品格、高人一等的智慧、優秀的解決問題能力，並且能與《財星》（Fortune）500大企業執行長及第一線工廠人員溝通的能力，通過筆試與5道面試關卡。

這在當時可說是非常與眾不同的舉措，因為一般管理顧問公司多半任用有工作經驗、年齡介於40歲後半的中年人。因此，鮑爾為了讓這批看來「嘴上無毛，辦事不牢」的新鮮人，能夠立即向比他們年長數十歲的企業CEO簡報，便積極建立各種工具箱與問題解決方法論，好讓他們儘快上手。

鮑爾大膽進用初出校園MBA的徵才政策，不但讓麥肯錫的價值觀，能夠深入可塑性仍強的年輕員工心中，也有助於提升麥肯錫的專業形象。此外，當時麥肯錫也已開始專注服務高階經理人（他們的工作已從過去聚焦在生產、銷售，轉而關注組織、授權等層面），所以徵才政策的轉變，亦有助於麥肯錫更加符合時代需求，進而逐漸鞏固在管理顧問界的地位。

直接上火線的高壓環境

曾在麥肯錫工作23年的大前研一，在《再起動》一書中提及麥肯錫的徵才方式，列出了3項招考重點：

1.應徵者在求學期間，是否有傑出表現或值得一提的職務：例如童子軍小隊長、創辦非營利組織。此外，除了評價應徵者是否具有領導才能，也評斷是否具有「即使無法獲利，也能以身相殉、孜孜不倦地投入一項工作」的精神；

2.歸納總結能力：例如彙整班級討論的意見；

3.如何應對面試官的問題：例如詢問對方：「針對您的問題，我是否能以○○為前提回答？」先確認問題再回答：「如果是這種情形，我認為是……」。

確認三項重點之後，五名面試官以◎○×評分，只要有一人打◎，就表示此人非錄取不可，即使其他四人打×也無妨。但有趣的是，即使全員都打○，也不會錄取，因為學業優秀的人比比皆是，麥肯錫需要能開拓新事業的人才，以在激烈的競爭中，取得致勝先機。

麥肯錫徵才活動通常深入幾所主要商學院，例如哈佛商學院（Harvard Business School）、華頓商學院（Wharton Business School）、倫敦商學院（London Business School）及倫敦經濟學院（London School of Economics）等等，也因此造就了麥肯錫成為全球金頭腦密度最高的「聯合國企業」——每個人都非常優秀，也不願落於人後。

過關斬將後得以進入麥肯錫的高材生，在享受光環之餘，所承受的壓力與付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新進人員根本沒有所謂的蜜月期，就要開始加入專案（engagement）。葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書中提及，他在1965年進入麥肯錫，接獲的第一項專案，是為某家石油公司研究其高階主管薪酬的計畫，他寫道：

我永遠忘不了第一天執行這項專案的情景。我對高階主管的薪酬一竅不通，對石油工業也一無所知。……但在麥肯錫的世界中，員工必須加緊腳步趕快成長才行。幾天後，我就出去和年紀長我數十歲的高階主管見面。

由此可見，迅速搞懂一個全然陌生的領域、加快腳步成長、與企業高層對話的能力，幾乎是進入麥肯錫之後即刻就要面對的殘酷事實，因而也就極其仰賴從鮑爾時代傳承下來的專業精神及工作方法。

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