【開源節流】--> "開源" & "節流"

我不設計人!人卻設計我!
搞設計是一種挺殘酷的工作... 當你花了十六包菸的時間搞出來作品... 他可以花一支菸的時間否定你... 又或者他花五包菸的時間對你灌輸概念.. 卻不願花一支菸的時間聽你意見... 有時候雖然只花一包菸的時間完成作品... 卻又要浪費十包菸的時間修改他突發奇想的爛點子..
設計"人"比設計"作品"簡單多了!!
在花了十六包菸完成作品後.. 只需要先花一支菸的時間對他諂媚... 他就不會在批評你作品時只花一支菸的時間.. 至少會含蓄地抽五根菸.... 在他抽完第五支菸離去前.. 趕緊再花上十支菸的時間讚揚他的宏觀與遠見.. 說不定迷濛的煙霧會遮住他那雙瞎了的狗眼! 於是你可以獲得五包菸的短暫休息時間不必聽那愚蠢的意見! 我的工作需要設計人與設計產品! 相輔相成...

研發部怎麼可以不了解
1. 人生...就這樣在加班裡渡過...!
 
2. 小孩第一句學的話:今晚要加班

那些你總忽略的關鍵小事
畢業之際，即將踏入社會的職場新鮮人不免都戒慎恐懼，壓力甚大。如何把握每個夢寐以求的工作機會？如何保障自身員工福利？如何四兩撥千斤，在職場中悠然自得？老鳥職涯內功心法，你不可不知。
 
◎ 找工作的關鍵點在於「時機」

 
如何讓老闆聽我的——向上管理的撇步
對於新手主管而言，向上管理似乎比向下管理要困難，若是談到說服老闆，又更讓人難以啟口。說服只是一種溝通的過程，我們並不是要否定或是推翻老闆的想法，而是藉由雙向的溝通，讓這個想法更為完整或是提出其他更好的答案，最終的目的無非是希望能讓工作更為順利的進行。 
文／吳凱琳
2004年4月
Cheers雜誌
總是有些時候，你發覺老闆並沒有詳細了解全部的事實，因此對於情勢的判斷過度樂觀，低估了可能的風險；你聽到不少顧客的抱怨，認為公司有必要改變某些作業流程，否則將嚴重流失客源；你想到過去曾經有過類似的成功案例，所以你相信這一次的提案一定可行……這些種種的情況，讓你覺得有話要說，更需要讓老闆聽到。
我真的需要老闆聽我的
「老闆與屬下之間的關係，其實是兩個同樣會犯錯的人彼此相互依賴，」管理大師約翰?科特（John
P.
Kotter）說道。除了職務上的層級差別之外，其實你與老闆之間，只是角色扮演的不同，有不同的職責，對事情自然有不同的認知或看法，也會有盲點存在。　
老闆非常需要你提供意見，幫助他釐清思考的盲點，做出正確的決策。通常高層的主管比較偏重大方向的思考，缺乏對於細節的了解，因此在做決策時很容易忽略執行面的困難或是阻礙。
　
更何況，當老闆的想法或是決策有所缺失，倘若你什麼都不說、不去說服老闆，其實只會讓自己的工作陷入更困難的境地，甚至無法執行，最後仍是你自己去承擔失敗的後果。　
如果你真的對自己的工作結果負責，說服老闆就是你不可逃避的責任，你的目的只有一個，就是要讓工作能更順利的完成。　
然而，你必須認知到，說服的目的不是要對方完全接受我的想法，而是共同協調出雙方都可接受的答案。　
「說服並不是單向的去推銷自己的想法，」南加州大學組織行為學教授傑伊?康格爾（Jay
A.
Conger）說道。我們都以為說服就是要對方推翻或是否定他自己原先的想法，百分之百接受我們的觀點。
「其實，真正的說服是學習與協調的過程，」康格爾說道。在過程中彼此學習理解對方的想法，最後相互協調出雙方都可接受的答案，「妥協也是說服結果的一部份。」
如果是這樣說服，那就錯了
以下便是一般人在說服時常犯的錯誤：　
1.在過程開始即堅定陳述自己的立場。我們常認為說服老闆就像是商業談判一般，以為在一開始時就應當堅定的清楚表明自己的立場，在過程中不斷證明自己想法的正確性。然而，在面對老闆時，這種強勢的態度容易引起反效果。　
呆伯特漫畫的作者史考特?亞當斯（Scott
Adams）建議，最好不要採取直接的方式，對著老闆說：「我覺得……，我們應該……」，而是運用假設性的說法：「如果……，也許可以……」「有沒有可能……」。採取建議性的態度，比較容易為老闆所接受。　
2.說服是單一事件。說服是持續性的動態溝通過程，而非立即可獲得解決的單一事件。康格爾認為，說服不僅發生在你與老闆之間幾小時的面對面討論而已，還包含了準備、發現、以及對話的過程。　
準備的過程除了你必須蒐集相關資料支持自己的觀點之外，更重要的是，在進行說服之前，你必須從各種角度去測試自己的想法：這會對其他人有什麼影響？我的說明是否有不足的地方？還有沒有其他可能的方法？老闆對這樣的想法會有什麼樣的質疑？
此外，在說服之前，你也必須花費一段時間透過各種可能的對話機會或是觀察，試著了解與發現老闆的真實想法：在工作中他最優先考量哪些事情？他必須顧及到哪些層面？他的思考模式又會是什麼？在說服時你才有可能找到正確的切入點，更容易打動老闆的心。　
另一方面，老闆也需要時間做全盤考量，有些問題並非是一次的討論就能決定的。「自我發現（self-discovery）是最有效的方式，你必須給老闆一些時間自行得出最後的結論，」麥肯錫顧問公司資深顧問馬克?馬雷茲（Mark
Maletz）說道。　
3.成功的說服在於內容的邏輯性與合理性。話是沒錯，但這只是成功說服的一部份，並非全部。還有其他重要的因素影響了說服的成功與否，包括了你個人的信用度、你是否顧慮到老闆的立場、以及你是否感受到對方的情緒反應。以下我們將分別討論強化說服力的關鍵因素。
看透向上說服的4大關鍵
如何說明你的內容、強化說服力，其實與內容的邏輯性與合理性是同等的重要。「一般人都太過注重說明的內容，卻沒有注意到如何運用技巧，強化自己的說服力，」米勒威廉斯顧客研究公司（Miller-Williams
Incorporated）執行長蓋瑞?威廉斯（Gary A.
Williams）說道。　
要能強化說服力，必須掌握以下4大關鍵：　
1.建立個人的信用。根據康格爾多年的觀察以及研究顯示，在說服時，多數人都過度高估了自己的信用。
在工作上，個人的信用來自於兩方面：專業度以及人際關係。專業度代表的是你在某個領域所具備的專業知識，這可以從你過去所表現出來的具體成績得到證明。另一方面，在說服過程中，你是否表現出對問題的深入了解，並對各種可能影響事前做好完整的分析。　
至於人際關係的信用度，指的是個人的合群度。老闆是否相信你是一位願意接受他人意見、容易溝通的人，而非堅持己見、不容易妥協的人；你不是為了自己利益，而是為了部門或是組織整體利益著想；你是誠實、穩定、而可靠的人，不是情緒起伏不定、工作表現大起大落的人。　
2.運用生動的語言。你的說明內容必定會牽涉比較抽象的概念或是大量的數據，最好運用實際的例子，或是生活中所熟悉的事物作為類比，才能讓資料產生意義，同時讓老闆能快速的理解。　
舉例來說，「增加×××的營業額，相當於多銷售××××套產品」、「這套全新研發的資料庫軟體就好比是你的私人管理顧問，不僅可以即刻提供你需要的資料，更具備了資料比對分析的功能。」　
3.考量老闆的立場。我們時常感覺身為老闆的人總是性格保守，對於許多事情都抱持著否定的態度，似乎他唯一的目的就是反對。事實上，老闆在行事作風上所表現出的保守傾向，多半時候是為了顧及不同的需求，必須在相互衝突的期望之間尋求最大公約數。
「當你處在組織的愈高層，就被愈多不同的勢力所拉扯，無法自由的依據自己的喜好或是行為模式做事，」哈佛大學甘迺迪政府學院的領導教育計劃主持人羅納德?海菲茲（Ronald
A.
Heifetz）說道。　
你的老闆所面對的是更廣大的組織網絡，他所要解決的不只是工作的問題而已，更多時候他必須處理複雜的人際關係。這是你在說服時必須考量到的。　
4.不宜過度感性。你必須表現出對於自己的提議或是報告內容的熱情與信心，但是也不要過度的感性，以免顯得有些感情用事、不夠專業。另一方面在說服的過程中，最好能一心二用，在陳述意見的同時，仔細觀察老闆的情緒狀態，隨時調整說話的語氣。
順著老闆的風格說服才有效
成功說服的另一項策略，就是要因應老闆不同的決策風格，隨之調整你的說服策略。蓋瑞?威廉斯經過兩年的研究，觀察1,684位來自不同產業的高階主管的決策模式，最後他歸納出5種決策風格：　
1.
魅力型：他們很容易被新的想法或是概念所吸引，而且可以快速的吸收大量的資訊。不過，他們也相當的務實，除非得到相關的事實證明，否則原先的熱情就會急速的冷卻。　
他們非常重視執行的層面，特別是執行過程的細節部分以及財務面的實質結果，因此在說服過程中必須加強這一方面的說明。　
不過，魅力型的老闆通常比較沒有耐性，注意力持續的時間非常短暫，所以在一開始的時候就要說出重點，說話要簡短直接，不要拐彎抹角。
2.
思考型：這是最難以理解、最難被說服的類型。他們對於控制的重視遠超過創新的需求，而且對於風險的接受度偏低，因此喜歡不斷的提問，只是為了一再確認可能面臨的風險或是負面結果。　他們常常為了做一個決定，要求閱讀各種市場調查、消費者調查、成功案例研究、成本效益分析等專業報告，希望能參考不同角度的分析與觀點。　
因此，他們需要較長的時間去思考，自己決定哪一種方式才是最可行的，所以最好不要自行為他們下結論或是提出任何的建議，否則就會被認為是過度熱心、不可靠的。　
3.
懷疑型：他們對於任何的資訊都抱持著懷疑的態度，喜歡與人爭辯。與思考型不同的是，前者通常是對事不對人，但是懷疑型的老闆則偏愛針對個人。思考型的老闆通常不輕易表露自己的想法，懷疑型的老闆則會毫不掩飾地大聲說出自己的意見。　
在說服懷疑型老闆時，最重要的就是個人的信用。這類型的老闆通常比較信任與他們有相似背景的人，例如同一所大學畢業的，或是曾經共事過的工作夥伴。你可以尋求具有類似背景的人為你背書。　
不過，這類型的老闆有一個好處，一旦他們確認這些想法出自於他們所信任的人，通常會很快就做出決定。　
4.
追隨型：他們傾向於根據過去的經驗或是其他人的做法來做決定，深怕自己做出錯誤的決策。雖然追隨型的老闆態度較為謹慎，但並不多疑猜忌，他們只是希望有人幫助他了解自己所不熟悉的事情。
與其他類型的老闆相較，追隨型的老闆是最容易被說服的。要能成功說服他們關鍵在於，你必須提出成功的案例作為證明，增加老闆的決策信心。　
5.控制型：控制型的老闆厭惡不確定性以及模糊性，他們是理性的、精確的、客觀的，絕不感情用事。他們通常只從自己的角度出發，不像追隨型的老闆可以站在其他人的角度思考。　
他們總認為自己才是最優秀的專家，因此不太能接受別人給予的意見。你唯一能做的就是盡可能提供詳細的資料分析，然後由他們自行做出決定。　
通常他們內心的恐懼以及不安全感會左右他們的決定，而且會透過特定的行為掩飾自己的不安，例如過度注意流程的細節等。所以，要說服這類型的老闆，就像是在玩貓捉老鼠的遊戲，你必須從他的問題中搜尋他不安的線索。　
「在面對老闆時，我們都過於強調能否達成老闆的要求，卻忘了自己也有權力影響老闆的決定，」歐洲管理學院（INSEAD）教授安德烈?羅倫特（Andre
Laurent）說道。事實上，一位真正優秀的主管，不僅只是一位有效率的執行者，還必須是一位值得老闆信任的忠告者。
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目前碰到一位無法揣測上意的老板,
除了會要求下屬討好上司外, 對屬下的表現不會肯定, 所受的壓力或不平等待遇, 亦不會關懷, 對業務人員多領了獎金也眼紅, 就會與其它主管訴苦,
說自己的獎金被扣, 為何扣下屬的獎金時就不會將心比心呢?
面對這樣的一位主管, 很難判定是屬於哪一型的? 只能眼睛放亮一點, 保持機警敏銳,
觀察現況隨機應變了, 基本上, 做好自己本份內的工作, 且警惕自己勿成為這樣的主管, 廣結善緣,
與大家共同成長了!
  

Alan數位學院：副手哲學
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：8分19秒
課程內容：
● 獲得老闆的信任
●
適時表達意見
● 掌握說話時機
● 瞭解老闆要的副手
● 注意細節
● 適當地表現自己
● 知道老闆的期待
●
站在公司的立場做事
摘要：
在一個企業裡，第二把交椅的位置並不好坐，太過強勢，可能會功高震主；太過軟弱，又被大家瞧不起，可是所有商學院的課程，都是在教大家如何做領袖，也就是第一把交椅，但卻沒有告訴大家怎麼當個稱職的二號人物，畢竟，在坐上第一把交椅之前，可能也要經過二把手的歷練。
曾經有人問已故的紐約交響樂團的名指揮柏恩斯坦，誰是他樂團中最重要的音樂家？他的回答是：第二小提琴手，因為第二小提琴手在演奏的技巧上，必須和第一小提琴手相當，因為他隨時有可能取代第一小提琴手，但在作風上，又必須保持低調，不能搶了第一小提琴手的鋒芒，分寸的拿捏，很不容易。
作為一個副手，第一就是要獲得老闆的信任，而信任得靠時間一點一滴的累積。要爬到二號人物的地位，當然也是不容易，不過如果沒有獲得老闆的信任，即使是二號人物，也不見得擁有決策權，反而可能被老闆視為眼中釘，欲除之而後快。有些副手擔心功高震主，所以不敢表示太多的意見，其實，作為一個老闆信任的副手並非是完全沒有聲音的人，該表達意見時要適切地表達。但是如果當個人的意見和老闆的意見不同的時候，記得要以老闆的意見為依歸，而且不能抱著等著老闆出糗的心態，一副「不聽老人言，吃虧在眼前」的幸災樂禍心態。
在掌握說話時機上面，更是要十分注意，有時不在答案對不對，在說話的時機適不適當。從前，鄭國的國君鄭武公想要攻打胡國，故意將他的女兒許配給胡國的國君，以博取他的好感。有一天，鄭武公問他的臣子：「我想要對外用兵，你們覺得攻打哪一國最好？」大夫關其思回答說：「可以攻打胡國。」鄭武公聽了大為震怒，說：「胡國和我們是兄弟之邦，我的女兒也嫁到那邊，你說要攻打，是何居心？」於是殺掉關其思。胡國的國君聽到消息以後，認為鄭國與自己非常友好，就不再做任何防範，鄭國於是出兵攻打胡國，把胡國滅掉了。
關其思講的話其實一點也沒有錯，但是時機不對，所以被殺掉。當個二號人物尤其要注意時機的掌握，否則也會遭到罷黜的命運。
（請參考新局企管網EZ有聲課「副手哲學」）

上班族如何增加自己的收入 
作者：biter    文章來源：本站原創    點擊數：
450    更新時間：2007-11-13 

轉貼：優勢、劣勢、環境　決定擇業方向三要素 2007/04/13 10:39 優勢、劣勢、環境　決定擇業方向三要素
來源：學生大職業站    [ 03-12-09 11:20:00 ]    作者：     編輯：丟oO丟oO
　 　某高校1997年電腦專業小張畢業時認為銀行工作較穩定，且在當時也屬熱門行業，因而應聘進了某銀行。然而一年過后，他發現每天的工作幾乎沒有太多技術 要求，工作時間長，還要經常加班，枯燥的工作讓他變得萎靡不振，便跳槽到行業前景看好的IT行業。孰料，兩三年后的今天，恰逢IT業進入“冬季”，各公司 紛紛裁員，小張又開始后悔當初選擇的這個熱門行業。
轉貼於 學生大求職站 http://job.studa.com 　　行業的所謂冷熱，都是相對的。每個時代都有伴隨科學技術發展和大眾文化取向等諸多因素產生的所謂“熱門”行業和“冷門”行業。有關專家指出，大 學生求職時，如果僅僅將眼光放在行業的“冷熱”上，必然會錯過很多好的就業機會，也會給自己的求職增加難度。關鍵的是，你要發現那些適合你個性和能力的職 業。目前，通信、人力資源、環保、自動化、廣告媒體、生物醫葯、化工、房地產等行業發展迅速，相應的人才需求旺盛，這勢必吸引眾多求職者的眼球，但如果求 職者不根據自身條件擇業，那麼，熱門行業很可能就是一個美麗的陷阱。上述個案中的小張就是一個佐證。 　　生活中，許多人以為對自己有足夠的了解，但是，許多錯誤的生涯抉擇恰恰發生在對自己認識不清上。職業生涯規划的目的就是通過對以往成長經驗的反省，檢視自己的價值。 　　反省主要集中於以下幾點：你喜歡什麼工作？你的專長？現在的工作對自己的重要性？有哪些工作機會可供選擇？與工作有關的其它因素？簡而言之，就是分析自身的優勢、弱點以及機會、威脅是什麼？ 　　哈佛大學要求入學申請者對自身進行剖析的方法頗值得我們借鑒： 　　首先是對自己優勢的分析，即已表現出的能力與潛力。 　　你曾做過什麼？即你已有的人生經曆和體驗，如在校期間曾任職務，是否參與或組織實踐活動，曾獲何種獎勵等。要善於利用過去的經驗選擇、推斷未來的工作方向與機會。 　　你學習了什麼？即你從專業課程中獲得什麼。專業也許在未來的工作中並不起多大作用，但在一定程度上決定你的職業方向。 　　最成功的是什麼？你可能做過很多，但最成功的是什麼？為何成功，偶然還是必然？通過分析，可發現自我性格優越的一面，如堅強、果斷，以此作為個人深層次挖掘的動力之源和魅力閃光點。 　　其次是劣勢分析，如性格弱點。卡耐基曾說，人性的弱點並不可怕，關鍵要有正確的認識，認真對待，盡量尋找彌補、克服的辦法，使自我趨於完善。再 如經驗或經曆中所欠缺的方面。也許你曾多次失敗，就是找不到成功的捷徑；需要你做某項工作，而之前從未接触過，這都說明經曆的欠缺。欠缺並不可怕，怕的是 自己還沒有認識到，而一味地不懂裝懂。 　　再次是環境分析。比如社會熱點職業門類分布與需求狀況，自己所選擇的職業在當前與未來社會中的地位情況，社會發展趨勢對自己職業的影響。再如對 自己所選企業的外部環境分析，所從事行業的發展狀況及前景，在本行業中的地位與發展趨勢，所面對的市場狀況等。還有人際關係分析，個人職業過程中將同哪些 人交往，其中哪些人將起重要作用，是何種作用，會持續多久，如何保持聯系，工作中會遇到什麼樣的同事或競爭者，如何相處、對待。 　　大家同時走向職場，為什麼有的風生水起，有的卻波瀾不驚？關鍵在於你是否注重職業生涯的經營。所謂的職業投資理論認為，職場是一個投資場，職業者是用自己的知識、能力進行投資。 　　在一個有發展潛力的職場，個人資本可能成幾何級數裂變增值。因此，每個人都要盡快判明，所在的職場是否有開墾價值？如果有，好好珍惜，加倍努力；如果沒有，就應果斷離開。 　　滬上知名職業指導專家劉大衛曾提出個人職業發展的六大途徑，筆者以為，可作為職場人的職業生涯經營方向：挖掘個人含金量的最大值；發現快速成長 或高回報行業；尋找行業中處於上昇期的企業；盡己所能，尋找企業中較有技術含量的職位；拿符合能力的薪水，干超越能力的工作；迅速構建職業堡壘，使他人無 法輕易滲透。 　　職業生涯貫穿於人的一生。在不同階段，應明確其特征和任務。 對職業生涯的划分，各國專家學者有不同的划分理論和方法，主要可分為按年齡層次划分、按專業層次划分和按管理層次划分三種類型。我國從事職業生涯規 划研究的人事人才科學研究所副研究員羅雙平認為：以年齡為依據，每10年作為一個階段比較合適，即20歲至30歲為一個階段，30歲至40歲為一個階段， 依次類推。
轉貼於 學生大求職站 http://job.studa.com 　　對於應屆大學畢業生來說，羅雙平認為，20歲至30歲是人生事業發展的起點。如何起步，直接關係到今后的成敗。這一階段的主要任務之一，就是選 擇職業。在充分做好自我分析和內外環境分析的基礎上，選擇適合自己的職業，設定人生目標，制訂人生計划。再一個任務，就是要樹立自己良好的形象。年輕人步 入職業世界，表現如何，對未來的發展影響極大。有些年輕人特別是剛畢業的大學生，總認為自己有知識、有文化，到單位工作后不屑於做零星小事，不能給同事們 留下良好的印象，這對一個年輕人的發展而言，可以說是一個危機。還有一個重要任務，就是要堅持學習。據日本科學家研究發現，人的一生工作所需知識，90% 是工作后學習的。這個資料足以說明參加工作后學習的重要性。

轉：放膽談薪水 2007/04/17 17:03 想離職，別說爛理由 人說離職就像分手，要如何分得清爽又能得到祝福？別只想靠一封email，或是說些爛理由，就以為能全身而退。不妨先搞懂老闆的邏輯，給個最合宜的說法，為別人留情面，也為自己留下一個漂亮的身影！
【文／祝康偉 特約攝影／黃建賓】
「沒有一個離職是真的說再見」（No resignation is a true farewell.）這句在職場奉行不渝的真理，似乎與中國成語「山水有相逢」，勸人行事得留餘地，以免人生總有相遇的道理不謀而合。
但許多人卻常常在這個關鍵時刻，草率行事，在理由上敷衍搪塞。
例如當有新去處，隨便丟了個像是出國進修、身體欠安等了無新意的理由。
不料產業圈子很窄，消息傳遞速度很快，沒多久就原形畢露，不僅傷了自己的誠信，惹惱了舊東家，不堪的傳言也隨之而來。
離職時，除了替自己想，更要替未來著想，因此千萬別忽略以下老闆的感受：
1.組織出了什麼問題
藝珂人事顧問公司總經理陳玉芬分析，以老闆的邏輯，著眼的是組織計劃，並不會因為誰的離開，而真的動搖原來的方向。
對於有些人會把離職當作「以退為進」的工具，陳玉芬認為，若你是個人才，有經驗的老闆往往也會適度回應你的需求。
但資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛則提醒，所有的取巧都有成功的可能，但離職這把「尚方寶劍」只能用一次，否則只會遞減為一種要脅，讓老闆從器重變成防備你。
2.會不會洩漏商業機密
若你是涉及核心業務的人員，此時，最先碰到的會是競業禁止的考量。
林瓊瀛指出，得先弄清楚當初的聘雇條件。若你真的要去投效對手，也應該要表明未來負責的職務，並尊重老闆可能的防堵與安全措施。否則，當你新官上任，力求表現之際，卻還得應付老東家的競業告訴，若不能換得新雇主諒解，恐怕會淪落兩頭皆空的下場。
3.是不是有骨牌效應
當公司裡的重要人物離職，外商通常會簽訂協議，多付3～6個月薪資，以防止離職者引發集體跳槽。
陳玉芬認為，若你是這類關鍵人物，也得要先評估新工作沒有兵將，能夠撐多久？是3個月還是1年？
不過，她特別提醒，新雇主不一定都能接受所謂「帶兵投靠」的方式。原因在於，「你會這樣對別人，將來也會這樣對我！」另外，當你的人馬成為跳槽的籌碼，對這群人而言，若新公司改變策略，或是條件無法兌現，你就得概括承受交相指責、裡外不是人的責任與風險。
4.是不是咎責於我
再多冠冕堂皇的理由，一旦老闆嗅出裡面隱藏「你在指責他」的成分，即使當場忍住不發作，事後都會成為對你負面評價的「標籤」。
林瓊瀛分析，老闆的「面子」問題，通常是較資淺的離職者，最常誤踩的地雷。
有些年輕員工會抱怨「不受公司栽培，學不到東西」，但陳玉芬認為，老闆畢竟是老闆，會覺得請你來是幫我解決問題，不是學東西，「特別是刻意培植的人才，若以沒學到東西為由離開，等於當眾打了老闆一巴掌，情何以堪？」她無奈地說。
離職前的5大美學思考
1. 想清楚
林瓊瀛提醒，千萬不要因為人際關係而萌生退意，除非你願意到孤島守燈塔，否則下一個工作一樣會因相同問題而離開。
2. 給主管暗示
若主管還在跟你勾畫未來大計，你卻突然說要離職，是非常不好的做法。不妨在幾個月之前，就開始釋放些暗示的訊息，譬如討論事情時，開個玩笑說：「這工作若我不在會如何」，「我不做的話，誰會來做？」讓主管有心理準備。
3. 交接負責
「當 一天和尚敲一天鐘」離職前一定要站在協助的立場，分別針對老闆、同僚、人資，列出一個交接的to-do-list，最好連客戶特性、留意事項都記錄清楚。 全部交接完畢後，離開前不妨再次與主管口頭確認並簽名，以免走後被人質疑留下一筆糊塗帳。若離職後能關心後續交接狀況，給予適時的回饋，更能贏得讚賞。
4. 為Reference check做準備
企業對應徵者做Reference check（背景調查）越來越重視，因此更要妥善管理離職前的人際關係。不要碰到事情才燒香，平常若能建立好的工作績效與跨部門良好的互動，在這個關鍵時刻，往往能派上用場。
5. 何時向大家宣布
離職不單只是個人的去留，還牽涉到計劃的安排與人力的布局。因此，不妨與老闆商量，由他決定何時該宣布離職的訊息，讓老闆有充裕時間重新規畫，以免影響組織的士氣。
本文出自　Cheers雜誌75期　封面故事：放膽談薪水

轉：職場的灰色隧道 2007/04/17 17:13

■ 職場的灰色隧道

年輕人往往並不明白他這輩子得走過這條隧道，因為教科書和主管從來沒把事情講得這麼明白。

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◎職場的灰色地帶 白領上班族一定對於下列兩種人不會感到陌生，一種人告訴你“這不是我的工作”，另一種人不會跟你明說，但是他的態度和行為很明顯就是告訴你“別搶我的工作”。 如果企業的管理能夠像MBA 教科書裏面寫的那個樣子，使用某種制度或管理方法就能讓人像機器一樣精確無比的運轉，那麼天底下大概就不會有那麼多書籍在談企業管理了。 管理是一門講不清楚的科學，更多時候它比較像是藝術，因為被管的對象是人，而人的行為並不是非黑即白的，類似上述職場上的情境在工作的場合中屢見不鮮，堪稱職場的灰色地帶。 每間初具規模的公司，一定會有工作流程的存在，規範著每個工作者的角色以及負責的事項。小公司可能沒有明文規定，是以習慣的方式存在；大公司多半都有所謂的SOP （Standard Operation Process）。 伴隨著SOP ，每個人有相對應的職能描述以及績效考核標準（KPI ， Key Performance Indicator ）。能夠良好管理這些數字的企業，被稱為標竿企業。問題是，每天在職場上的紛爭怎麼從來沒少過？ ◎企業文化對灰色地帶的作用 正因為人無法跟機器一樣的精確，所以儘管有著一大堆規範，仍然無法將人與人之間的工作切得很乾淨。事實上你手上的工作，有可能某部份與你的合作部門重疊。 儘管已經講清楚了“這個事情你來做，那個事情我來做”，但球還是漏接了。“灰色地帶”正是企業中無法被消彌的地帶，永遠有些事情講不清楚到底誰該來做，以及，最令人害怕的：出事情時誰該負責。 於是你會看到企業文化，這種無法跟法律條文一樣明確的東西，在這些事情裏發酵。有的企業鼓勵積極的人，於是你會看到有非常積極的狠角色，利用那些灰色地帶去掠奪別人的工作。 剛開始是利用各種場合和機會一點一點接下對方某些任務，最後當對方猛然發覺自己快沒事幹的時候，幾乎大勢已去。掠奪者有高明跟不高明的區別，厲害的角色，你可能丟了工作還想感謝他。 而如果企業文化不鼓勵積極，則又會看到處在灰色地帶的事情真的沒人幹。最後當問題發生時，大家互相推託責任，通常最後一起責駡公司規定的權責不清，以至於大家都受連累了：沒有任何人有錯。 ◎走過“職場的灰色隧道” 不管是哪種情況，都是企業管理者所不願意見到的。然而，這正是大部分的企業管理書籍沒談過，或者至少被忽略的，以至於很多年輕人剛剛升上管理階層的時候幾乎快陣亡的主因。 首先，我們得承認並正視灰色地帶的存在。而管理者的首要任務不是消滅灰色地帶，而是把灰色地帶限制在某個範圍。如果管理是一件跟管機器一樣那麼清楚明白的事情的話，“主管”這個角色是不需要的。 筆者以前也曾經痛恨過灰色地帶，總認為事情非黑即白。如果有人在我面前試圖搞灰色地帶，我就會非常憤怒。這種自以為正義的想法，往往招致“不近情理”的撻伐，結果反而阻撓了工作的進展。 一個主管先不論其在企業內的階級，以其管理的成熟度約略可以分為幾個等級：初級，揮汗如雨忙著消滅灰色地帶；中級，良善的管理灰色地帶使其不擴大；高級，隨心所欲讓灰色地帶忽大忽小以進行管理。 這條從初級到高級的過程，筆者稱之為“職場的灰色隧道”。每個初入職場的年輕人往往並不明白他這輩子得走過這條隧道，而在工作上吃盡苦頭，因為教科書和你的主管從來沒把事情講得這麼明白。 ◎灰色隧道的第三階段 走入第三階段的主管會是什麼樣子？很多人當他有能力隨心所欲操縱灰色地帶時，就變壞了。我們在職場上看見很多老狐狸就是這麼演化來的，也看到很多小狐狸具有變成老狐狸的資質。 然而，並不是每個人走完職場的灰色隧道就會變成老狐狸，更多時候要看他年輕時所受的道德教育。利用灰色地帶進行管理並非遺棄了黑與白，更多時候黑與白反而隨著管理能力的成長而更加清晰。 這是為什麼企業中的高階主管其人品的考量要遠大於一切的原因，因為當灰色隧道進入第三階段時，每個高階主管都有足夠的能力運作灰色地帶，這個能力要是拿來幹壞事，造成的災難比誰都大。 當你有一天擁有了這樣的管理能力，並且擔當了那樣的職務，你心裏的尺將比誰都明白。你知道你有能力作惡，但是你不屑為之。你將成為良善寬厚的管理者，一切了然於胸；也可能淡然遠去，離開職場。 如果要以非常中國式的方法來描述這條隧道，筆者會說這個隧道有三個階段：初級，看山是山，看水是水；中級，看山不是山，看水不是是水；高級，看山又是山，看水又是水。 ◎在隧道前行的猶豫，以及隧道盡頭的陽光 同一間辦公室裏，有人已經走在灰色隧道尾部，有人還找不到入口。層次不同的人相處在一起爭端自然不斷，於是永遠可以看見血氣方剛的年輕人跟同事或直線主管杠上，這是因為對灰色地帶的不理解。 一般來說這種人會被評價為不成熟，“草莓族”的稱號由此而起。而當事人會覺得很受傷，覺得職場沒有正義，“豬頭老闆”的稱號由此而起；他這個時候還無法想像自己有一天可能也會變成豬頭。 灰色隧道並非一路順暢，更多時候它充滿恐慌。隨著路程的前進，面對的是血氣方剛消失以及運作灰色地帶能力提升。舊能力消失而新能力不熟，新舊銜接的當下容易產生“中年危機”。 黑白分明的正義感是否要繼續堅持，令人猶豫，會不會越來越成為自己以前口中的豬頭？面對職場上的年輕人，他們堅持的可能是你以前堅持過的。然而看著剛到手的新能力，又該如何面對過去的自己？ 仍擁有赤子之心以及運作灰色地帶能力的人，是走在隧道盡頭看見外面陽光的人。他們的存在會讓你知道伴著隧道的不是只有陰冷和潮濕。對年輕人來說，這種人堪稱職場上的導師。遇上了，你要慶倖。（文：數位之牆）